Découvrez une liste de questions types que les recruteurs posent en entretien de M&A !

Vous nous demandez souvent d’avoir des exemples types de questions qui peuvent vous êtes posées en entretien. En effet, les recruteurs cherchent à connaître vos capacités de réflexion et d’analyse. Cela passe donc par des questions de mise en situation et de réflexion rapide. En général, les questions de mise en situation répondent à une étude de cas qui vous est fournie au moment de l’entretien. Découvrez les différentes questions auxquelles vous devez savoir répondre !

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1) Pourquoi cette entreprise a-t-elle été ciblée pour une acquisition ? Qu’est-ce qui attire dans cette entreprise ?

La réponse à cette question se trouve en général dans le teaser qui a été fourni aux potentiels acheteurs par la banque d’affaires en sell-side. En effet, les indicateurs de performance financière sont obligatoirement présents dans ce document. Ils sont censés expliquer aux potentiels acheteurs les opportunités que représente l’entreprise en vente. Vous devriez donc trouver les réponses à cette question dans ce document. Si vous ne l’avez pas, vous pouvez consulter les états financiers et analyser rapidement le CAPEX des dernières années ainsi que le NWC pour voir si l’entreprise représente des bonnes possibilités de développement.   

2) Comment pouvez-vous évoluer les synergies et les économiques d’échelle associées à cette acquisition ? 

Pour répondre à cette question, vous devez voir si la somme de la valeur de l’entreprise vendue et du potentiel acheteur est supérieure à celle des deux entreprises séparées. Pour ce faire, vous pouvez notamment regarder les coûts de D&A et d’OPEX de chacune des deux entreprises. Dans le cas de deux entreprises du même domaine, les économies d’échelle peuvent être considérables. En effet, les coûts de logistique et de production peuvent être réduits en liant les deux systèmes de chaque entreprise. 

Dans le cas des synergies, de la valeur peut être créée en amont. Les économies vont donc être réalisées au niveau des fournisseurs. En effet, un fournisseur prend nécessairement une marge ; en acquérant le fournisseur, l’entreprise ne paiera plus cette marge et pourra donc réaliser des économies de près de 20 ou 30% (tout dépend du secteur).

3) Quels sont les risques liés à cette acquisition selon vous ? (Risques règlementaires, financiers, liés à la culture d’entreprise, etc.)

Cette question dépend énormément du secteur dans lequel évoluent les deux entreprises concernées par l’acquisition. Il existe de nombreuses normes et règlementations à prendre en compte en fonction des secteurs. On ne peut donc pas donner de réponse globale à cette question. 

Concernant la culture d’entreprise, l’enjeu sera principalement d’intégrer les nouveaux arrivants au sein des équipes déjà établies de la société acheteuse. 

Au niveau des risques financiers, cela rejoint la question du financement de l’acquisition. Il faudra donc analyser les différents ratios financiers de l’entreprise avant l’achat et voir comment le type de financement choisi impactera les fonds propres et niveau d’autofinancement. 

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4) Comment l’acheteur pourrait financer l’acquisition ? Quel sera l’impact de cette décision sur les ratios financiers de l’entreprise ? 

Pour répondre à cette question, vous devez vérifier vos capitaux propres et votre capacité d’autofinancement et de remboursement. En effet, il est souvent nécessaire de contracter une dette, on parle alors de Leveraged Buy-Out (LBO). Dans ce cas, l’augmentation de la dette aura un impact sur le bilan de l’entreprise acheteuse et impactera notamment sa capacité d’auto-financement. 

Vous devez être capable de citer ces différents éléments pour répondre à la question et les agrémenter de chiffres et calculs concrets si vous avez les documents comptables de l’entreprise. 

5) Comment évaluez-vous les opportunités de croissance future liées à cette acquisition ?

Pour répondre à cette question, vous devrez d’abord adorer les sujets des opportunités d’achat et de synergies comme évoqués précédemment. Vous devrez ensuite réaliser une projection sur 5 à 7 ans de vos prévisions de retour sur investissement. Il existe alors différentes méthodes. Vous pouvez additionner la valorisation de l’entreprise achetée grâce à la méthode du DCF et vos projections financières sur l’entreprise acheteuse. Cependant, cette méthode est assez restrictive et ne tient pas compte des retours financiers de la synergie. Il faudra donc adapter votre réponse en fonction de l’entreprise en vente. 

6) Comment allez-vous gérer les risques liés à la durabilité de l’acquisition sur le long terme ? 

Pour répondre à cette question, vous devez considérer l’ensemble des critères DD et ESG d’une entreprise. Il faut donc considérer l’aspect environnemental, mais aussi social et de gouvernance. Que va-t-il se passer pour les employés de l’entreprise acquise ? Vont-ils être virés et remplacés par des employés de l’entreprise acheteuse ? Vont-ils devoir être délocalisés et intégrés aux équipes de l’entreprise acquéreur ? Ces questions sont souvent posées par le dirigeant de l’entreprise en vente, vous devez donc être capable d’aborder ces sujets avec l’entreprise acheteuse pour y répondre. 

Il vous faut aussi considérer les sujets liés à l’environnement, notamment si une des  deux entreprises est plus développée que l’autre. Les labels et normes doivent alors être harmonisées. D’autres considérations plus spécifiques sont à prévoir s’il s’agit d’entreprises qui évoluent dans le secteur de l’énergie ou autre domaine très polluant. 

Enfin, le sujet de la gouvernance de l’entreprise doit aussi être réglé. Le dirigeant de l’entreprise, dans la majorité des cas, quitte la société au moment d’une vente. Cependant, les managers et autres membres de l’équipe de direction sont toujours présents. Que va-t-il leur arriver ? Vont-ils intégrer la direction de l’entreprise fusionnée ? Vont-ils être mis sous les ordres d’un manager de l’entreprise acheteuse ? Vont-ils tout simplement être licenciés ? Tout cela doit aussi être pris en considération. 

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